پست-ویژه-تصویر

نقش و ارزش مشتری در برنامه‌ریزی استراتژیک – قسمت ۲

نقش و ارزش مشتری در برنامه‌ ریزی استراتژیک را در این مقاله بیاموزید. در قسمت قبلی این مقاله (نقش و ارزش مشتری در برنامه‌ریزی استراتژیک – قسمت ۱) به این موضوع پرداختیم. که سازمان‌ها و شرکت‌های در دنیای رقابت سربلند بیرون می‌آیند. که به ارزش‌های مورد توجه مشتری دقت کنند و آنها را به طور مداوم مورد پایش قراردهند. همچنین از ۷ گام فرآیند‌ برنامه‌ریزی ارزشی به یک مورد اشاره کردیم که در ادامه به سایر موارد پرداخته‌ایم. با فروشگاه سراسری سورنا همراه باشید.

بیانیه ای که در مورد چشم انداز صادر می‌کنید، در واقع قولی است که به خودتان می‌دهید.

٢- نقش و ارزش مشتری در برنامه‌ ریزی استراتژیک را ماموریت سازمان و چشم انداز حرفه‌ای آن را تعیین نمایید

ماموریت شما نقش و ارزش مشتری در برنامه‌ ریزی استراتژیک در سازمانتان است؟ همان تعهدی است که به مشتری می‌دهید. خیلی از شرکت‌ها یک ماموریت بلند بالا تدارک می‌بینند و طی آن به سهامداران و مشتریان خود قول می‌دهند. که قصد دارند به یکی از برترین تولید‌کنندگان نوعی محصول خاص در سطح جهان تبدیل شوند.

در کلامی کوتاه، آنها با این اظهارات به مشتری می‌گویند: «قصد داریم شما را وادار کنیم که اجناس بیشتری از ما خریداری کنید!». رویکرد ارزشی شما، به مشتریان شما نشان می‌دهد چه ارزش‌هایی را برای ارایه به آن‌ها تدارک دیده‌اید.

این یک تعهد مشخص است. این رویکرد به مشتریان شما می‌گوید چرا آنها باید به شما این اجازه را بدهند تا جزو پیشگامان بازار باشید. این رویکرد همچنین به نیروی کاری شما می‌گوید که چرا شما در قالب یک سازمان هویت یافته‌اید.

بیانیه ای که در مورد چشم انداز حرفه‌ای خود صادر می‌کنید، در واقع قولی است که به خودتان می‌دهید. این بیانیه، تصویری از آن چیزی که سازمان شما می‌خواهد. در طول دو تا پنج سال آینده به آن برسد را ترسیم می‌کند.

نقش و ارزش مشتری در برنامه‌ ریزی استراتژیک را در قسمت دوم هم مطالعه کنید.

این چشم انداز در نقش و ارزش مشتری در برنامه‌ریزی استراتژیک، برای هریک از کارکنان، هدفی تعیین می‌کند. دقت کنید که این چشم انداز می‌تواند حتی خود خواهانه باشد. ولی فقط برای استفاده در داخل سازمان طراحی شده است. یا ممکن است چنین چشم اندازی، اهدافی از قبیل وضعیت بازار سهام، درآمد و یا سود را تشریح کند. همچنین این چشم انداز ممکن است مربوط به تجارت و یا بازار تازه‌ای باشد که قصد دارید با موفقیت به آن وارد شوید.

یک چشم انداز خوب و موثر همچنین در مورد این که قصد دارید چه نوع فرهنگی را در سازمان خود پیاده کنید. نیز صحبت می‌کند چشم انداز مورد نظر خود را با هر کسی که مسوول کمک به شما برای محقق کردن آن است. و به عبارت دیگر تمام سازمان، در میان بگذارید.

یک سیستم ارتباط دو طرفه با نیروی کاری خود پایه گذاری کنید. از آنها بپرسید: «چه خط مشی ها و فرآیندهای تجاری در سازمان خود داریم که مانع دستیابی به این چشم انداز می‌شوند؟»

۳- هدف های مشخصی تعیین نمایید

یک برنامه‌ریزی ارزشی، 5 تا 9 هدف را دنبال می‌کند. خیلی از این اهداف مالی هستند، مانند درآمد و سوددهی. این هدف‌ها ممکن است شامل بعضی مسایل مهم در خصوص بازاریابی، ارایه خدمات به مشتریان و یا اهداف تولیدی باشند. که بیانیه (ماموریت سازمان) را پشتیبانی می‌نماید.

۴- راهبردهایی برای عرضه‌ی ارزش‌های بیشتر نسبت به رقیبان خود خلق کنید:

زمانی که هدف خود را تعیین کرده و فهم روشنی از تعریف ارزش‌های مورد نظر مشتری داشته باشید. می‌توانید راهبردها و اقدامات مشخصی طراحی نمایید که بتوانند ارزش‌های مورد نظر مشتریان را تامین کنند. برای مثال، شرکت Skidmore Sales که یکی از بهترین تولیدکنندگان مواد اولیه‌ی صنایع غذایی در جهان است. می‌داند که مشتریان او خواستار بهترین ترکیبات از نظر کیفیت با مناسب‌ترین قیمت هستند.

آنها همچنین از این موضوع اطلاع دارند که مشتریان‌شان، محصولات را به اندازه‌ی خرید می‌کنند که مورد نیازشان است تا مواد غذایی که با آنها تهیه می‌شود نیز تازه باشد. به همین دلیل قوانین و حساسیت‌‌های نظارتی خاصی را برای ارسال سفارشات روزانه پیاده سازی و در نظر گرفته‌اند.

بنابراین هر تصمیمی در این شرکت بر پایه‌ی استفاده از بهترین مواد اولیه و کوتاه‌تر شدن زمان آماده کردن سفارش مشتری (به جهت حفظ تازگی‌ مواد) اتخاذ می‌گردد.

۵- شرکتی متشکل از سهامداران تشکیل دهید

یکی از بزرگترین اشتباهات که مدیران اجرایی و تاسیس کنندگان شرکت مرتکب می‌شوند. این است که توقع دارند کارکنان، تنها در ازای حقوق ثابت‌شان، به اندازه‌ی خود آنها به کار اهمیت بدهند. اما همه‌ی ما می‌دانیم که مردم دقیقا مطابق با سیستم پاداش دریافتی، رفتار می‌کنند.

اگر افراد تنها به خاطر رعایت سکوت و تظاهر به کار کردن پاداش دریافت کنند، دقیقا به همان سو حرکت خواهند کرد. اما در شرکتی که کارکنان، سهامداران شرکت نیز به شمار می‌آیند، زمانی که شرکت موفقیت مالی کسب کند. همه از آن منتفع می‌گردند و زمانی که شرکت ضرر کند نیز همه خسارت وارده را حس خواهند کرد.

در یک چنین شرکتی همه موقعیت مالی موسسه را درک می‌کنند و تشویق می‌شوند که در راستای ماموریت تعیین شده در شرکت، تصمیم‌گیری نمایند. آنها در تصمیم گیری‌‌ها شرکت می‌کنند و برای درک دلایل و ضرورت‌های تصمیمات اتخاذ شده، آموزش دیده‌اند.

چه کسی بیشتر احتمال دارد تصمیمی صحیح برای شرکت اتخاذ کند؟ شخص آگاه، آموزش دیده و مورد تشویق قرار گرفته، یا کسی که هیچ یک از این امتیازات را دریافت نکرده است؟

۶. از زوائد بپرهیزید برای بدست آوردن نقش و ارزش مشتری در برنامه‌ ریزی استراتژیک

موسساتی موفق هستند که تلاش‌هایشان بر روی پیش بردن جریان‌های ارزشی و حذف زوائد متمرکز گردیده است. جریان ارزشی، هر اقدامی است که موسسه در جهت ارایه تولیدات یا خدمات به شکلی با ارزش‌تر برای مشتری انجام می‌دهد.

هر اقدام دیگری «سربار» بوده و در نتیجه جزو «ضایعات» محسوب می‌شود. موسساتی که توانسته‌اند از این زوائد بپرهیزند، موفق شده‌اند تمام نیروی کار خود را در جریان ارایه نظرات در جهت حذف ضایعات و فعالیت‌های خلق خط سیر ارزشی درگیر کنند. کارمندانی که سهامدار و یا به عبارتی دیگر مالک نیز هستند، از اینکه حرکت‌های زاید و یا حتی فعالیت‌های شغلی غیر ضروری خود را حذف کنند، ترسی به دل راه می‌دهند. آنها می‌دانند که از گردونه حذف نخواهند شد، بلکه منافعی نیز از این رهگذر به دست خواهند آورد.

این کارمندان هیچگاه به دنبال مخفی کردن ضایعات نخواهند بود، بلکه تلاششان در جهت آشکارتر کردن این ضایعات و در نتیجه، حذف آنها شکل خواهد گرفت. این همان روش فکر و عمل کردن یک مالک است.

۷. محیطی پاسخگو و با مسوولیت ایجاد کنید برای ایجاد نقش و ارزش مشتری در برنامه‌ ریزی استراتژیک

دلیل عمده‌ی این که بیشتر فرآیندهای برنامه‌ ریزی استراتژیک شکست می‌خورند، این است که برنامه‌های موسسه و سازمان، بازتابی از تعریف ارزش نزد مشتری ارایه نمی‌کند.

دومین دلیل این است که برنامه‌ها با اهداف در نقش و ارزش مشتری در برنامه‌ریزی استراتژیک افراد همخوانی ندارند. اهداف هریک از صاحبان سرمایه و کارمندان باید در جهت پشتیبانی از برنامه ارزشی سازمان باشد. آیا تا به حال برای موسساتی کار کرده‌اید که افراد به اهداف عملکردی خود می‌رسند، اما سازمان موفق به انجام این کار نمی‌شود؟ در شرکتی که کارکنان، مالک‌ آن نیز به شمار می‌آیند، این مساله که اهداف شخصی بر مبنای تعریف ارزش نزد مشتری و اهداف تعیین شده در برنامه تعیین گردد، کاملا منطقی به نظر می‌رسد.

آیا سازمان شما همان قدر که شما می‌خواهید در کارش موفق است‌؟ آیا به هدف‌های خود دست یافته‌اید؟

آیا درباره‌ی اینکه چطور مشتری را وادار کنید بیشتر از اجناس شما خریداری کند ،فکر می‌کنید یا این که دغدغه‌ی شما ارایه‌ی ارزش بیشتر به مشتری است؟

بعد از اینکه هنری فورد به یکی از اولین میلیاردرهای آمریکا تبدیل شد، به بهترین وجه پاسخ این پرسش را بیان کرد: «کسی که مهارت و تفکر سازنده‌اش را، به جای اینکه تنها صرف کم کردن هزینه‌ها کند، صرف استفاده‌ی بهینه از درآمد به‌دست آمده‌اش نماید، حتما موفق خواهد بود.»

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

سیزده − 4 =